La vaste majorité des conseillers avec lesquels je travaille offrent déjà - ou veulent commencer à offrir - des plans financiers à leurs clients. Cela ne devrait pas être particulièrement surprenant. Quiconque ne s'intéresse pas à la planification ne serait probablement pas intéressé par un logiciel de planification financière.
Là où il n'y a pas de consensus, cependant, est sur la manière dont la planification devrait s'intégrer dans l'offre globale de service. Ceci n'a rien de surprenant, car les conseillers et les segments de marché ne sont pas tous les mêmes. Ce qu'il faut explorer, ce sont les opinions diamétralement opposées et apparemment mutuellement exclusives que les conseillers ont sur la possibilité ou non de facturer des plans financiers.
Le conseiller « valeur ajoutée »
D'une manière générale, il semble y avoir deux écoles de pensée sur le sujet. D'un côté, il y a ce que j'appellerai la mentalité « valeur ajoutée ». Les conseillers qui y adhèrent élaborent des plans pour les clients existants et potentiels dans l'espoir que la bonne volonté gagnée par le plan rendra les gens plus susceptibles d'investir avec eux. Bien que ce modèle fonctionne bien dans certains segments de marché, il ne fonctionne pas nécessairement pour d'autres.
Pour fournir un plan complet à chaque client potentiel, les conseillers doivent être très sélectifs quant aux gens qu'ils sont prêts à rencontrer. Mettre la barre haute au départ peut être acceptable pour ceux qui ont un volume d'affaires établi et rentable; les entreprises plus jeunes, cependant, n'ont souvent pas le luxe d'être aussi exclusives. Pour les conseillers de cette dernière catégorie, le défi logistique lié à la fourniture d'un plan complet pour chaque client potentiel est souvent trop grand et irréaliste.
Le conseiller « charge par plan »
Se distançant de la mentalité « valeur ajoutée », il y a des conseillers qui facturent leurs clients pour le plan lui-même, à titre d'accessoire à tout frais de consultation. Certains de ces conseillers exigent que tous les clients potentiels paient pour les plans avant de devenir des clients de placement; certains l'offrent comme une option pour les clients existants et d'autres fournissent la planification comme un service autonome. La constante ici est que tous ces conseillers reconnaissent la valeur intrinsèque de la planification financière et sont en mesure de la développer de manière à ce que les clients soient prêts à payer pour en bénéficier.
La stratégie idéale ici, du moins à mon avis, est de prendre des éléments de chacune de ces écoles de pensée et de créer un modèle de planification hybride. À l'aide d'une plate-forme de planification flexible, les conseillers peuvent offrir leurs services de planification aux clients potentiels afin de démontrer leur valeur sans pour autant s'abstenir de facturer, un jour, des services de planification complets.
À partir de l'outil Évaluation prévisionniste de NaviPlan®, par exemple, les conseillers peuvent créer un rapport simple pour illustrer l'importance d'avoir un plan sans nécessairement fournir toutes les réponses. Après avoir obtenu un certain degré d'adhésion d'un client potentiel, la capacité de positionner une planification plus complète comme un service premium devient beaucoup plus facile. Inversement, le conseiller maintient toujours la possibilité de commencer par une planification globale pour gagner l'affaire de clients potentiels plus lucratifs.
Bien que la capacité de facturer pour la planification varie considérablement selon le type de conseiller et de segment de marché, avec le temps j'ai constaté que de nombreux conseillers, même ceux qui font une planification globale, sous-estiment systématiquement la volonté de leurs clients à payer pour ce service. Le résultat : ces entreprises finissent par laisser passer beaucoup d'argent pour le travail qu'ils font déjà gratuitement.